Чтение на выходные: «Выживают только параноики» Эндрю Гроува

Эндрю Гроув — сооснователь компании Intel, автор научных публикаций и патентов в области полупроводниковых технологий, почетный доктор технических наук и выдающийся руководитель. Именно он сумел вывести компанию из кризиса, возникшего из-за ошибки в процессоре Pentium. Та ошибка чуть не разорила корпорацию и нанесла ей серьезный репутационный ущерб. В денежном выражении она обошлась Intel примерно в 475 миллионов долларов.

Полное название книги — «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания». Мы ни на что не намекаем, но рекомендуем ознакомиться, если вы смотрите далеко вперед и планируете достигнуть большого успеха, даже если вам придется пройти через Долину смерти.

Почему выживают только «параноики»

Введем в контекст: под «паранойей» автор не имеет в виду ничего, связанного с психиатрией. Данным термином он связывает стремление рисковать и безукоризненно решать сложные и творческие задачи. Его фраза «выживают только параноики» буквально стала лозунгом, хотя он и не помнил, когда впервые ее произнес. В любом случае, за этими словами скрывается много важного и интересного.

Утро начинается с CNN

Утро вторника 22 ноября 1994 года в компании Intel началось с визита журналистов из CNN, которым стало известно об ошибке в блоке процессора Pentium, отвечающего за математические операции. Им не терпелось узнать подробности после того, как этот изъян обнаружил профессор математики. Тон режиссера съемочной группы был достаточно агрессивным, атмосфера в офисе была напряженной. Сюжет показали по телевидению на следующий день, и… понеслось.

На корпорацию Intel обрушился шквал критики в виде публикаций, звонков, писем недовольных пользователей с требованием срочно заменить процессор на новый и исправный. Все это казалось невероятным хотя бы потому, что корпорации стало известно об ошибке еще за несколько месяцев до скандала в СМИ. В тот раз в ходе собственных исследований сотрудники вычислили, что ошибка может возникать лишь в одном случае из девяти миллиардов операций деления. А это значило, что среднестатический пользователь может столкнуться с такой проблемой только один раз за 27 000 лет.

Ситуация была плачевной и принесла компании большие убытки. Однако этот «урок» стал большим толчком к изменению политики компании к еще большей открытости.

Новый путь

Реакция на проблему была мгновенной — все обратившиеся были услышаны. А начиная с 19 декабря компания стала обменивать процессоры каждому, кто попросит — независимо от того, займется ли пользователь сложными вычислениями или продолжить играть в компьютерные игры.

Intel пришлось реагировать быстро и стать гибкими, хотя устоявшимся корпорациям с большим опытом это дается сложно.

 «Победители и побежденные»

Всю картину компьютерной индустрии и конкуренции в ней Эндрю Гроув передал через сравнение вертикальной и горизонтальной моделей развития.

Первая существовала в 1980-х и предполагала наличие у крупных игроков (IBM, DEC, Sperry Univac, Wang) собственных заводов, собственных чипов и компьютеров, собственных систем, программ, модулей. В такой организации есть преимущества и плюсы, однако это не единственный способ существования новаторов и организаций в инновационном бизнесе.

Ближе к середине 1990-х модель развития компьютерной индустрии преобразилась и стала горизонтальной, вместив больше компаний по секторам:

• процессоры (Intel, Motorola, RISCs),

• компьютеры (IBM, Hewlett Packard, Dell и другие),

• операционные системы (DOCS и Windows, Mac, Unix, OS/2),

• прикладные программы (всем известный Word, например),

• продажа и распространение (через дилеров, магазины и другими способами).

Получается, выжить на обновленном рынке было можно, только заняв свою нишу. Старожилам индустрии было необходимо становиться все более гибкими.  

Менеджмент успеха, адаптации и перемен

На протяжении своей истории корпорация Intel не раз была в ситуациях переломных моментов, и Эндрю Гроув в подробностях расписал каждую из важных вех (например, выход на рынок японских производителей в 1980-х). Каждый раз это формировало новый курс действий. Со временем Эндрю Гроув обрел опыт того, как можно предвидеть перемены. И на передний план всегда вставала защита интеллектуальной собственности. Нужно было быть первыми, иначе конкуренты быстро занимали ту или иную нишу, попросту быстрее патентуя свои разработки. 

Например, это касается работников «передовой» компаний, которые могут ощутить грядущие изменения раньше, чем руководство в штаб-квартире. Стоит быть чутким и обращать больше внимания на вести с полей.

Мы рекомендуем прочитать эту книгу полностью, если вы хотите узнать секреты выживания бизнеса в эпоху перемен. Материал издавался в России несколько раз и остаётся актуальным по сей день.

«Мне очень приятно представлять мою книгу вам, нынешней российской аудитории, поскольку я всегда преклонялся перед выдающимися талантами и творческим потенциалом вашей страны. В XX в. Россия стала родиной многочисленных научных и инженерных инноваций, а ваша образовательная система воспитала целую плеяду талантливых ученых и инженеров» — пишет автор в обращении к российским читателям. 

Уверены, российским читателям будет, за что благодарить Эндрю Гроува, пусть это можно сделать только мысленно.