Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Казалось бы фактор «Что об этом скажут другие?» никак не должен влиять и участвовать в деловых отношениях. Но он влияет и очень сильно!
__________________________
Давайте представим ситуацию.
Вы руководитель отдела средненькой Retail компании и сейчас вы внедряете новый процесс работы с обращениями пользователей. Вы нарисовали схему процесса, пару недель ее тестировали и сделали вывод, что самый оптимальный вариант — собирать обращения через простую гугл-форму и структурировать их в Excel таблице. При этом, вы знаете, что ваш руководитель (директор) очень прогрессивный человек и помешан на автоматизации всего (во время каждой постановки задачи он применяет слово — «автоматизировать»).
Итого, имеем дилемму:
- Проталкивать свой вариант, который оптимальнее, бюджетнее и проще в использовании. При этом, это непременно приведет к длительному спору с руководителем. И, возможно, вы даже будете признаны «противником прогресса» и надолго попадете в разряд «таких себе» сотрудников.
- Идти по пути автоматизации. При этом, данный путь по умолчанию сложнее, длительнее и затратнее. И, возможно, как часто случается, созданный супер-пупер автоматизированный процесс никогда не окупится, и вообще, будет работать криво.
Вопрос: каким путем вы пойдете?
P.S. Дорогие читатели, я понимаю, что все можно автоматизировать и что автоматизацию можно сделать классной и прекрасно работающей. При этом, если мы говорим про среднюю компанию, у которой нет огромных бюджетов и возможностей, далеко не всегда стоит идти за модными призывами об автоматизации. Ведь и простое решение может работать хорошо. Вопрос только в исполнении (и организации).
__________________________
В трудовой деятельности существует социальный фактор, который невозможно не учитывать. Этот фактор называется — «предполагаемая реакция авторитетного и/или имеющего полномочия человека». И чем выше авторитет/полномочия этого человека, тем больше и усерднее сотрудник будет стараться соответствовать и подстраиваться под его ожидания.
Так, в моем примере таким человеком является директор. Директор по умолчанию имеет высокий уровень полномочий, а это значит, что среднестатистическому сотруднику будет достаточно сложно решиться на предложение своего варианта и его отстаивание, если последуют возражения.
__________________________
Влияние на эффективность
Эксперту, который знает свое дело и знает решение конкретного вопроса, приходится учитывать фактор «предполагаемой реакции», а это приводит к следующим последствиям:
- Удлиняет период принятия решений. Вместо простой выдачи варианта решения, приходится адаптировать свой вариант под ожидания окружающих и «продавать». А любая продажа требует подготовки аргументации с учетом восприятия и «болей» слушателей.
- Делает решения неоптимальными. Когда мы принимаем решения не только на основе бизнес-параметров, в решения попадают условия, которые увеличивают стоимость и реализацию этого решения. К примеру, вместо того, чтобы уволить нерадивого сотрудника, с которым вы уже 2 месяца «боретесь», ваш руководитель может порекомендовать отправить его на какой-то тренинг, чтобы его замотивировать… .
- Не приносит результат. Уступки (компромисс), на которые идет эксперт могут быть настолько критичными, что могут повлиять на общий результат в целом. К примеру, зная, что руководитель очень жестко следит за сроками выполнения и всегда люто негодует, когда они срываются, разработчик может выкатить релиз без должного тестирования (даже не попытавшись аргументировать необходимость сдвига сроков)
- Вызывает демотивацию. Все это вызывает демотивацию эксперта. Нет ничего более демотивируещего, когда ты точно знаешь, как правильно, но тебе либо это не дают сделать, либо приходиться долго и сложно это отстаивать.
__________________________
«Давайте найдем компромисс»
Одним из вариантов решения спорной ситуации является компромиссное решение. А компромисс (если кто-то не знает) — это решение, при котором обе стороны остаются в проигрыше.
«Наш босс старался избегать конфликтов и все свои решения пытался сделать компромиссными. Так, во время планирования ежегодного бюджета он принял решение, которое впоследствии обнулило результаты сразу трех подразделений. Дело было так. „На кону“ было 100 000 $ и три подразделения, которые претендовали на эти средства:
- IT (просили 65 000 $);
- Маркетинг (просили 45 000 $);
- Хоз. департамент (просили 50 000 $).
Аргументы каждого департамента были достаточно убедительны и представлены фактами. И так как босс не хотел кого-то обделить, он принял „гениальное“ решение — каждому поровну (по 33 000 $).
Итого: мало того, что все руководители департаментов остались недовольны, так еще и все эти деньги были потрачены впустую. Маркетингу не хватило бюджета для нормальной кампании, IT не смогли внедрить ряд стратегических функций, ну а хоз. служба закупила дешевые комплектующие…»
Не знаю насколько эта история правдива (выглядит очень странно), но пример очень показательный.
__________________________
Что позволяет снизить градус страха?
Работая с экспертами (да и не только) руководитель должен учиться:
1. Слушать
Каждый ваш сотрудник должен иметь возможность озвучивать свои мысли и идеи. Он должен быть уверен, что его замечание будут услышаны и за ними не последует неадекватная эмоциональная реакция, подкрепленная такими фразочками: «Ты постоянно чем-то недоволен!», «Нет времени планировать, нужно действовать!», «Ты хочешь сказать, что умнее меня?»,….
2. Слышать
Недостаточно послушать — важно услышать! Если сотрудник работает в вашем подчинении и его нет в списке на увольнение, значит он является специалистом, мнение которого скорее всего не является глупым и бессмысленным. Логично? Если так, возможно стоит начать прислушиваться к замечаниям наших специалистов?
Если вы просто послушаете сотрудника и скажите: «Ок. Спасибо! Свободен!» — сотруднику от этого не станет легче. Любой специалист готов к отказу, если этот отказ будет аргументирован.
Если же сотрудник принес вам глупую идею/замечание, тем более вы должны его остановить и детально объяснить ему ошибочность его суждений. Если, конечно, вы не планируете с ним прощаться.
3. Осмысливать (и переосмысливать)
Знания и предыдущий опыт руководителя — это его товарищ и враг одновременно. Товарищ, так как позволяет ему принимать решения быстро и точно (он это уже проходил и знает последствия решения). Ну а враг, потому что не позволяет развиваться. Ведь технология и знания не стоят на месте. То, что было лучшей практикой вчера, уже сегодня может находиться в средине эффективности… Поэтому, руководитель должен осмысливать идеи/замечания его коллег.
4. Принимать
Но что, если руководитель осмыслил идею сотрудника, и она действительно оказалась лучше, чем его? В этом случае, руководитель сталкивается с таким врагом как тщеславие, которое не даст ему спокойно принять идею сотрудника. Я много раз встречал ситуации, когда руководители отказывались от правильных решений, предложенных сотрудниками, чтобы не показать ошибочность своих решений.
А еще руководители могут принять решение сотрудника, при этом преподнести его, как свое, аргументируя это тем, что “это я дал ему все инструменты, чтобы он додумался до этого”.
Это неправильно! Руководитель оценивается по результатам работы его структуры. Если его структура работает отлично и показывает нужные результаты — руководитель молодец, если нет — не молодец! И абсолютно неважно кто в этой структуре является генератором идей. Победа сотрудника — это победа для структуры, а победа структуры — это победа для руководителя. Вот такая формула является единственно правильной.
5. Поддерживать
Людям свойственно ошибаться и невозможно всегда выдавать правильные и точные решения. Поэтому, если сотрудник сегодня принес неправильное решение, поддержите его и поблагодарите за инициативность! У него не должна появится фобия «не пойду к руководителю, так как опять опозорюсь». Он должен чувствовать безопасность, когда обращается к вам. Пусть сегодня, завтра и послезавтра он принесет вам неуместное замечание, и вы потратите на это 60 минут времени…, при этом вы не лишите себя источника информации, который может принести важное замечание через неделю.
__________________________
Решение все равно нужно продавать
Снижая градус страха, мы не должны отключить его вообще. Ведь в необходимости продажи своего решения есть и положительная сторона. Так, подготовка к продаже и проработка аргументации часто помогает переосмыслить решение и рассмотреть его с другой стороны. И либо подтвердить целесообразность, либо понять, что решение действительно неоптимально и не решает проблему.
Аналогично и в ситуации, когда сотрудник начинает носить вам каждую мысль, которая пришла ему на ум. Никакого времени не хватит, что выслушать все мысли сотрудников! Поэтому, нужно научить их правилам подачи своих идей. С одной стороны, они должны быть уверены, что их идеи всегда будут выслушаны, услышаны и осмыслены. Но с другой стороны, они должны свои умозаключения тщательно продумать, протестировать и подготовить аргументацию. Они не должны на 100% переложить это на своего, более опытного руководителя. Они не должны сбрасывать на него все эти «непереваренные» куски информации!
Но всему этому должен их научить руководитель.
Продолжение серии кейсов о менеджменте и мотивации читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.
