«Свободные руки!» Культура аутстаффинга в ИТ

Выделять рабочие часы своего сотрудника в прямое управление клиенту — дело для веб-студий уже привычное. Такая модель закрывает финансовые разрывы компании и позволяет платить зарплату специалистам в паузах между своими проектами. Клиенты при этом избегают рутины подбора, оформления и обучения новых специалистов. Об этой неизбежной опции сегодняшнего рынка, а также о других насущных «болячках», проблемах и возможностях — с профессионалами аутстафф-сектора поговорил Reactive.

Веб-студия Reactive основана в Перми в 2001 году. 500+ ИТ-проектов в коммерческом и государственном секторе. Сайты, сервисы, автоматизации, фирменные стили.

Сергей Калагин, руководитель проектов в Reactive:

— Серьёзная ИТ-контора заключила крупный контракт на разработку информационной системы. Срок — до конца текущего года. Проходят месяцы предварительной оценки работ — компания понимает, что для реализации проекта в срок текущих кадров не хватит. Кто-то, конечно, говорит, что должны успеть. Но люди с опытом предупреждают, что всё на тоненького и нужно начинать искать дополнительные ресурсы. Пока утверждают новую штатку и озадачивают HR, пролетает ещё месяц. Менеджеры шерстят предложения ИТ-агентств и студий — думают нанять временных специалистов по схеме аутстаффинга. Руководство говорит: «Дорого, ищите дальше или делайте сами». Месяц. Еще месяц. Полгода. Становится очевидно, что сроки сорвут, и тогда штрафы обойдутся куда дороже, чем сторонние специалисты. Компания обращается к нам за аутстаффом.

Пройдёт ещё полгода, и та самая компания отточит работу с заёмными сотрудниками: напишет инструкции, станет доносить ценности бизнеса до ремоут-разработчиков так же, как до инхаус-спецов, выберет экономическую модель сотрудничества и составит шаблон договора. В бюджете на следующий год появится соответствующая статья, а на ИТ-рынке — ещё один лакомый, компетентный и организованный клиент аустафф-услуг.

Доволен клиент — счастлива студия. Больше лояльных заказчиков, разработчики не скучают между «вкусными» проектами, есть о чём написать на habr и vc. И тут начинается чехарда.

Алексей Волков, один из двух основателей и управляющий студии разработки DigitalWand

— Запросы как правило штучные: «дайте одного мидл-битрикс разработчика», «дайте одного верстальщика или фронтендера, только не сеньор уровня, это дорого». Мало кто закрывает потребность в целой команде. Так наши сотрудники расходятся по разным компаниям. Это мешает им «сыграться».

DigitalWand — лучший аутсорс-продакшн в России по версии Tagline — основана в 2015 году партнёрами из Москвы и Краснодара. 500+ проектов для 200+ клиентов: «Лаборатория Касперского», ГК «ПИК», Deloitte, МETRO, и другие. Специализируется на PHP и Python стеке на бэкенде и React, vue.js, вёрстке — на фронтенде. 40 сотрудников.

DigitalWand никогда не хотели заниматься только аутстаффингом, хотя всё с него и началось:

— Аутстафф очень удобен для небольших команд, ещё только встающих на ноги. Пришли к клиенту, сказали: «Есть разработчики. Надо?» Отвечают: «Надо». Потом клиент просит ещё людей, и ещё. За новыми кадрами мы пошли на «хедхантер». Так крупная команда и сформировалась, не на пустом месте же ей появится. Аутстафф удобен тем, что в критической ситуации можно крикнуть «Свободные руки!», и вас пристроят, пусть и по отдельности к разным клиентам.

Стратегически, однако, Алексей на этом бизнес не строит:

— Клиенты перестают ценить экспертизу студии — воспринимают как отдельных специалистов. Вот есть у нас Петя — программист крутой, он ценен. Петя говорит: «Я устал, я ухожу». Клиент сообщает студии: «Вы нам больше не нужны», и звонит Пете напрямую. Да и внутренние проекты студии развивать трудно.

С другой стороны, и у самих разработчиков при такой схеме есть предел роста:

— Джуны и мидлы – ок, а сеньоры – хотят на большой крутой проект и крупную архитектуру, а не метаться туда-сюда. Часто таких людей клиенты хотят держать внутри: тимлид на месяц не нужен, его надо на постоянку. Получается, команда ограничена по своим скиллам. Спецов выше мидла не вырастишь. А тогда и проекты выше среднего уровня не возьмёшь. Так что со временем от аутстаффа нужно уходить.

Роман Штых, директор компании Fullstack Development – разработчиков из Томска

— После карантина работа стала преимущественно удалённой — может, и аренду на будущий год продлевать не будем. Вроде хорошо: экономия. Но нет офиса – разрушается культура. Раньше основное «ядро» встречалось здесь. Теперь – нет. Тем более аустафферы: они фактически работают в другой компании, и студия должна создавать для них комфортные условия – гибкость переходов между проектами, бонусы, культуру. Всё, чтобы поддерживать связь с «родной» командой.

Fullstack Development работает с 2013 года. Из 50 сотрудников больше 40 – разработчики. Штат «разбросан» по России. До трети оборота компании – заказы из Индии, Европы и США. Frontend-специализация — Typescript+React+Redux. Backend — Haskell. Доля аутстаффа в обороте — до 40%.

Продажа почасового труда и для FSD не была стратегическим приоритетом:

— Иногда у нас проект сворачивается и люди высвобождаются – один человек, например. Под него большой заказ не возьмёшь. Специалиста нужно пристроить куда-то, пока не сформируется команда и не появится новый интересный запрос от клиента. И мы ищем для спеца аутстафф-предложения. Но только до того момента, пока он нам самим не понадобится. Конечно, лучше его там надолго не оставлять.

Вынужденное балансирование между разработкой «под ключ» и аутстаффингом – удел студий с амбициями больших проектов. Есть, однако, и те, кто встаёт на путь аутстаффинга осознанно, - поясняет Роман:

— Заёмный труд проще всего продать, им проще управлять. Минимизируешь свою ответственность: менеджмент, процессы – всё на стороне клиента. От тебя — только соответствие разраба скиллам. А чтобы уходить в аутсорс-проекты – нужно отвечать за управление, тестирование, аналитику по ТЗ. Это как раз то, к чему мы стремимся, куда стратегически двигаемся: совсем другой уровень — комплекснее, чем аутстафф. Хотя, есть компания, которая собирает всех чуваков с рынка — тысяча человек в базе — и перепродаёт другим. Если занимаешься только этим и всё под это заточено — нужен поток.

Минчане Appservice развивают сразу оба направления.

Валерий Семилетов, директор Appservice

— Аутстаффинг у нас – половина оборота, изначально одно из направлений бизнеса. Я никогда не переживал, что предоставляю сотрудников под управление другого менеджера. Этого боятся, когда страшно потерять человека, и он уйдёт в другую команду. Но тут надо другим заинтересовывать сотрудника: если человек не хочет у тебя работать, ты его не удержишь – это ИТ. Я не боюсь давать контакты напрямую, потому что сотрудников привлекаю не ограничениями, а «плюшками». Большой клиент не уведёт сотрудника – это удар по репутации, а в остальном – просто работайте ребята, и всё будет хорошо.

Appservice — белорусская компания выходцев из ИТ-отдела Raiffeisen Group. Технологии: Back-end — Python, PHP и Java, JS; Frontend — React, Angular, JS, HTML, CSS; Mobile — Swift, Kotlin, React Native.

Аутстафф-разработчиков привлекают в компанию и зарубежные проекты — Appservice работает в основном с ЕС, США и Россией:

— Мы изначально так ориентировались. Внутренний рынок Белоруссии маленький, он не в тренде. Из США и ЕС заказы получаем через партнёров – диджитал агентства без своего офиса разработки. Помогает и линкедин, и конференции, и фейсбук.

«Прицел» на Запад подтверждает Роман Штых:

— Все к этому стремятся: чеки больше, заказчики по-другому относятся. Не смотрят свысока, воспринимают тебя как партнёра. Там более развитая экономика, зарплаты выше, и ставки для аутстафферов и аутсорсеров тоже привлекательны. Плюс фокус у нас на хаскель - он открывает дорогу к крутым, сложным, интересным проектам. На рынке таких компаний немного, поэтому мы востребованы во многих странах.

А вот другой сценарий: Reactive сначала был потребителем заёмного труда, затем стал поставщиком. Рассказывает Сергей Калагин:

— Сначала мы обратились к аутстафф-компании, когда не хватало людей на клиентском проекте: взяли двух разработчиков со стороны, добавили своих аналитика, менеджера и тимлида — и продали полноценный аутсорсинг. Я параноидально следил за каждым действием аутстафферов, требовал отчёты и созвоны, просил у своего тим-лида постоянно мониторить качество кода ребят. Потом клиент посадил на проект внутреннего аналитика, поставил человека, который ревьюил код, и добавил своего тимлида. Мои штатные сотрудники отпали, на проекте остался я да два сторонних разработчика.

Со временем внешних аутстафф-сотрудников становилось больше.

— Эти удалёнщики стали для меня ближе офисных ребят, которые сидят в метровой доступности. У нас появились общие темы, приколы, взаимная поддержка в сложных моментах. В основном, разработчики, с которыми я работал по аутстаффу – общительные, профессиональные и совершенно не против аутстаффероской модели отношений.

Два года назад, когда такой способ работы стал для «Реактива» необходимой нормой, ребята открыли своё аутстафф-направление.

— Сейчас я почти не участвую в процессах клиента, где работают аустафферы. Только слежу за климатом на проекте, собираю фидбек и помогаю клиентам выстраивать отношения с нашими разработчиками.

Для «Реактива» аутстафф — не только дополнительный доход: работа по такой схеме заставляет улучшать и внутреннюю систему подбора и развития сотрудников. Обучение скиллам — базовым или продвинутым, в зависимости от грейда специалиста — притягивает в студию способных программистов, и гарантирует аутстафф-клиентам, что с ними работают люди с актуальными знаниями и опытом. Программы обучения, развития и менторинга – мощный инструмент компаний-разработчиков. Роман Штых — о системе подготовки кандидатов в Fullstack Development:

— Разработчики нужны всегда. Найти готовых с нужным уровнем — трудно. В 2016 году мы решили сделать бесплатную программу, чтобы человек в ней был заряжен на рост, и потом приходил уже уверенным в себе джуниором. Она открыта для всех на сайте, длится 6-8 месяцев и состоит из пяти заданий. Разбираешься в коде, верстаешь сайт, собираешь единый проект и отправляешь на ревью разработчикам. Если всё ок, то собеседование, трудоустройство.

Такая программа со временем становится общим плодом компании и соискателей:

— Она постоянно меняется: сперва была собрана «на коленке», потом сами участники стали предлагать улучшения. Недавно запустили шестое задание: берём небольшие команды, которые под контролем нашего менеджера начинают учебный проект, и параллельно изучают React. Учатся работать в команде с менеджером, по спринтам. Реальный опыт коммерческой работы. Ребята сильно бустятся по компетенциям.

Пройти такую программу под силу не всем: 20 000 записались, закончили — 50. Но это те, у кого есть мотивация и дисциплина – лучшие, интересные, перспективные. Сразу после программы специалисты уже решают джуниорские задачи. Есть пример выпускника, который меньше чем за год вырос до миддла. «Меняем людям жизни и открываем яркие таланты» - говорит Роман:

— Одна из нынешних коллег год назад, во время декрета, прошла программу — и оказалась талантливым разработчиком. Парень трудился на производстве, образование не связано с разработкой. Прошёл программу – сейчас один из топ оплачиваемых разработчиков. Другой – был продавцом в сетевом ритейле, недавно прошёл наш курс по бекенду, чисто по хаскелю – и теперь он джуниор второго уровня, работает на международном проекте. Ребят ценят. И мы за это очень ценим программу.

DigitalWand отбирает сотрудников не менее строго. Алексей Волков:

— Критерии людей, которых мы пускаем внутрь, чётко разграничены по таблице грейдов. Кандидат заполняет бланк со скиллами и проходит техническое интервью: я проверяю его таблицу, соотношу данные с реальностью. Как правило, это негативный сценарий. Хороший вариант – когда я прошу: «Расскажи про интересный проект», спрашиваю: «Что тебе нравится в твоей работе?», и человек азартно рассказывает – не остановить. Завязывается свободный неформальный диалог с углублением в технические детали — это уже не допрос, как на уроке в школе. Без увлечённости в нашей сфере плохо: недавно расстались с джуном, который пришёл в программирование только потому, что «здесь много денег». А когда приходят ребята-идеалисты, пусть и малоопытные, но им важно, интересно, огонёк в глазах, то стараемся заметить и «поймать» такого человека.

Нанял — развивай. Продолжает Алексей:

— В компании есть базовая программа по фреймворкам: общая постановка задачи, как её озвучил бы клиент, но без привязки к конкретной технологии. Детали реализации студент выясняет сам: в интернете курсов хватает. Так мы проверяем, насколько вообще сотрудник может автономно работать. Важен склад мышления. На одном из фреймворков мы учим тому, как эти вещи должны быть в принципе устроены. К примеру, знаешь mvc-паттерн в одном фреймворке — значит, разберёшься и в остальных. Учим и пониманию серверной части. А про социальные скиллы — сомневаюсь, что им можно научить. Стараемся устраивать ситуации, где можно пообщаться — на практических задачах.

У каждого сотрудника компании есть план развития и аттестаций. Если клиент не принимает аутстаффера — значит, тому не хватает скиллов. Ему меняют план: что учить, какие задания выполнять. Чаще отправляют на собеседования, чтобы понять, чего не хватает клиенту. Свободное же время крутых специалистов используют на обучение джунов.

Всерьёз прокачивают сотрудников и в FSD. Роман:

— По итогам входной программы — на собеседовании — сотрудник сдаёт на первого джуна. Сдал — добро пожаловать на карту развития — Developers roadmap — описание того, что должен знать разраб на каждом грейде: 3 джуниора, несколько мидлов, сеньор. Чёткие вопросы и технологии, по которым оценивается сотрудник. Если ты джуниор первого уровня и собираешься сдавать на второй, то изучаешь темы этого грейда, и сдаёшь их более опытным программистам. Мы верим, что лучшее обучение – когда обучаешь другого. Примерный срок каждой аттестации планируем уже при трудоустройстве. Это непросто — работать с мотивацией, поддерживать культуру саморазвития: чувак, мол, нужно сдавать. А софт-скиллам – не обучаем: они должны быть по дефолту, это видно на собеседовании.

Технические компетенции – «Экспекто патронум» и «Алохомора» программиста. Но без дисциплины — как без волшебной палочки — они мало чего стоят. При удалённой почасовой, да ещё и аутстафф работе трекинг времени и онлайн контроль специалиста приходятся к месту. Роман Штых — о том, как с этим обходятся в Fullstack Development, и как к этому относятся разработчики:

— Противоречий с сотрудниками не было. Оплата почасовая: натрекал 120 часов, столько и оплатим. Клиенты платят по той же схеме – time & material. Работаем по тайм-трекеру clockify. За экраном компьютера разработчика не следим. Раньше был скриншот монитор, но быстро отказались: всё равно работали на доверии. Один раз только было такое, что чувак натрекал 30 часов и ничего не сделал — мы тут же расстались. На входе стараемся валидировать ребят, чтобы по культуре подходили. Если токсичные и нечестные, то не берём.

В DigitalWand доходит и до просмотра экрана, но и здесь таких случаев – единицы, - говорит Алексей Волков:

— Для новых сотрудников используем hubstaff: сервис записывает экран, считает активность мыши и клавиатуры. Без этого не работаем. Когда понимаем, что с сотрудником совсем всё плохо, то туда лезем. На заре компании, пока не выработали жёсткие критерии соискателей, брали проблемных людей. Была ситуация: человек настроил скрипт и ушёл по своим делам. На экране сменяли друг друга окна с браузером и кодом, казалось, что кто-то кликает мышью и жмёт на клавиши. Мониторинг позволил с таким «волшебником» быстро распрощаться.

Помогают и другие инструменты контроля и «сверки часов» с ремоутерами: DigitalWand разработала свой митап-бот, задающий разработчику с утра пять вопросов по текущим статусам.

Как управляют удалёнными сотрудниками в Appservice — комментирует Валерий Семилетов:

— Мы поняли, что скрининг монитора не дает эффекта. При этом часто демотивирует сотрудника. Как будто мы ему не доверяем.

В поисках модели управления удалённой работой студия пришла к таким выводам:

1. Нужно вести четкий и последовательный учет задач.

2. Желательно декомпозировать задачи таким образом, чтобы их выполнение не занимало более одного дня.

3. На дейли-митингах проводить контроль выполнения задач вчерашнего дня, и определять задачи на текущий день.

4. Держать в запасе задачи на два-три дня на каждого человека.

— Кроме того, мы ввели правило: если ты не нашел решение задачи за 30 минут — отложи ее в сторону и возьми следующую, а проблему обсудите на дейли-митинге и лид поможет найти решение. Такой подход требует больше внимания со стороны менеджмента, но это в конечном итоге повышает дисциплину, улучшает командный дух, и фокусирует человека на достижении цели.

Благодарим руководителей представленных компаний за время и помощь в составлении материала. Отдельная благодарность Валерию Семилетову: все это время в Минске проходят протесты, ситуация напряженная, была объявлена национальная забастовка.

— Люди волнуются, задают вопросы. Сотрудники хотят информации. Когда всё начиналось, был выключен интернет, мы не работали, все были взволнованы, кто-то напуган. Люди сидели в новостях несколько дней. Последнее время был более спокойный период. Сейчас снова все переживают. На митингах опять начали применять спецсредства, задерживают много людей.

Так что, «кому тяжело, держитесь, желаем мира!».

Reactive. Made in Ural.